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浅析教师非正式群体的管理与激活
发布时间2011年4月26日     人气:2041 ℃   
浅析教师非正式群体的管理与激活
 
汶村镇中心小学卫伟礼
 
    作为学校领导者,关心、理解、尊重每一位教师是激励和发挥教师工作热情和积极性的关键所在。也是领导者领导工作成败之所系。学校领导者管理与激活教师非正式群体,更应如此。
    教师非正式群体的形成是一个逐渐的过程。是以一次“个人利益”与集体利益的冲突为契机,在多次有意或无意的聚集议论的过程中逐渐形成的。教师非正式群体中的个体表现为:一幅“坦然清高”的样子,往往与学校管理者貌合神离,不参与或不积极参与学校活动,但却又时时冷嘲热讽学校的积极行为和先进表现。对学校的民主决策经常持反对意见或在执行学校决策时不够彻底,或是在默默中不执行。集体表现为往往默认一个能力较突出、威信较高的“带头人”,以“带头人”马前是瞻。还逐渐形成、一种“集体利益”、一些无形的“规矩”。而“带头人”常常能一呼百应或得到声声的附和。他们置学校的真正利益之度外。这阻碍学校凝聚力的形成,严重影响了学校的良性发展。但教师非正式群体中大多数的教师都潜藏着积极、上进心和具备较强的工作能力,学校管理者若能有效激活教师非正式群体,这又是一股摧动学校发展的不可估量的力量。所以,教师非正式群体又有较强的可塑造性!
    行为学科认为,一个人能否作出成绩,主要决定于人的能力和干劲两大因素,用公式表示为:成绩=能力+干劲。其中,能力是由人的知识、技能决定的内部因素,是一个较为恒定的因素。而“干劲”则是有赖于诱导、激发的外部因素,而且更大程度上是由领导者起重要作用的可变系数较大的因素。如前所述,在教师非正式群体中的“带头人”一般是具备“能力”这个因素的。如要使得“带头人”充满干劲,并能带动群体积极工作,那就得领导者艺术的方法去激活这非正式群体:
    1、了解他们的需要。
    学校管理者要激活教师非正式群体,必须从“带头人”入手再遍布到群体内的每一个体。教师非正式群体的形成虽然有时是基于某一需要而形成的,但由于教师的年龄、性别、性格、爱好、心理环境以及个人经历等因素的差异,他们的需要也不是单调划一的,只是自己的需要没能实现而自发形成或参与了某一非正式群体的一种行为方式而已,以寄托“带头人”能实现自己的需要。非正式群体内的“带头人”也是想通过非正式群体的效能实现自己的需要。而教师的需要是形形色色的,男教师有比较强烈的竞争心理与参与意识;女教师更希望自己能得到领导的关心、爱护与照顾;取得一定成绩的教师希望得到领导的表扬与肯定;工作或生活遭到挫折的教师渴望得到领导的安慰与帮助。在这形形色色的需要中,既有正当、合理的,又有不正当、不合理的,这就要学校领导者深入调查、了解,善于体察,并认真分析教师的各种需要合理与否、轻重缓急。对教师急切、合理的需要予优先、适当的满足;对于那些因各方面条件限制而暂时不能满足的需要,领导者应实事求是地向他们说明原因、讲情道理,表示对他们的关心,争取他们的理解与体谅;而对于那些不正当甚至错误的需要,领导者也不能不分青红皂白地加以否定拒绝,更不能以势压人,而应和风细雨的方式,认真做好细致的说服工作。这样晓人以理,动人以情,教师也就放开思想包袱,心情舒畅地工作了。
    2、知人善用,用人之长,容人之短。
    马斯洛的需要层次理论告诉我们,人类最高层次的需要是自我实现的需要,这种需要对于竞争意识和自尊心很强的教师来说尤为强烈。它表现在工作中就是才能的发挥和劳动成果的获得肯定和赞美。因此,学校领导者应对每一位教师的性格特点、能力状况、工作效果以及其他方面的优劣长短心中有数,做到知人善任,用其所长、避其所短。在工作安排上要尽可能地寻找出每一位教师的能力、兴趣与工作任务的最佳结合点,并尽可能地创造条件,使教师的每一分聪明才智都有充分的用武之地。对于那些能力出众、工作成绩突出、德才兼备的教师,要大胆推荐、委以重任,甚至应以宽广的胸怀主动让贤。这不仅对于获得信任的教师是一种巨大的鼓舞,而且对于其他教师也具有巨大的激励作用。对于那些工作效果较差的教师,学校领导应善于发现他们身上的优点和长处,当他们的工作取得哪怕是点滴成绩的时候,应及时加以鼓励和表扬,增强他们的自信心,强化他们的工作积极性;当他们的工作出现困难或挫折时,领导者要及时加以帮助、扶持和鼓励,使他们体会到受关心的温暖,获得一中被理解的愉悦和满足。这样,就能人尽其才、才尽其用。
    3、一视同仁,不偏长护短。
    不患寡,只患不均,这是我国的传统文化积淀起来的一种民族心理,这种心理体现在具体的利益或情感关系上,就是上级对下级的态度应该是公开的,在任何事情的处理上都应一视同仁。学校领导者如何妥善地协调、处理好教师与各方面之间的矛盾和关系,直接影响到教师的工作热情和积极性的发挥。因为学校领导者解决学校发生的各种问题的态度,实际上就是对待教师的态度的间接反映,而对待教师的不同态度归根结底就是对教师的不同理解、信任和尊重。因此,学校领导者在处理领导与教师、教师与教师之间的各种矛盾,特别是教师较敏感的利益和情感问题上,应不殉私情,以公正无私、一视同仁的基本原则去处理学校中发生的一切矛盾和问题,才是对每一位教师的尊重;也只有这样,才能使每一位教师心服口服、心舒气畅,保持健康的群体心理和高涨的工作热潮。
    4、严于律己,以身作则。
    要正人,必先要正己。学校领导者是学校的中心人物,他们的一言一行无时无刻不处于教师的监督之中。因此,学校领导者要对自己的言行负责,要严于律己,以身作则,要求教师做到的,自己首先要做到;对于涉及利益关系的事情,要先人后己;对工作中的过失,要勇于承担责任......只有这样,学校领导者才能在教师中树立自己的威信,塑造自己的良好形象,也只有这样,尊重教师才能达到一种更高的境界。
    5、让教师参与学校各项工作的决策与管理
    在激活教师非正式群体探讨中,让教师参与学校各项工作的决策与管理也是奇举妙着。这就是让教师有权利和机会参与学校的决策过程,参与学校管理等各种实践活动。这能激发教师的主人翁意识,引起真实的体验,分享成功的喜悦。当学校文化建设有“我”的贡献时,当“我”的思想行为,人际交往与学校文化和谐一致时,个体就更容易认同学校文化,并融入到其中去。教师此时对学校就会产生强烈的认同感和归属感。总之,学校事无大小,事事都是教师与学校共同商议决策,教师的手中有了相当大的“权力”。教师的主体地位被凸显,工作积极性、主动性就被激活了!
    6、言必行、行必果。
    在某种意义上说,学校领导是学校的权威,他们的言行具有一定的严肃性和权威性。因此,学校领导要对自己的一言一行负责。要对学校的大政方针、规章制度等令出必行,令禁必止,不能朝令夕改,不要在没有把握的情况下,轻起诺言,对于说出的话,必须诸于行动,并要让教师看到一定的效果。对确因各种条件的限制无法实现的承诺,应诚恳地向教师说明原因,争取教师的理解与谅解。轻诺寡言、夸海口、“空头支票”等不负责的行为,不仅不利于自己威信的树立,而且也是一种不尊重教师的表现。长此以往,教师会在情感上产生一种被戏弄的感觉。这不仅未能激活现有的教师非正式群体,反而会催化教师非正式群体的形成。
    7、宽容大度,不计得失
    当一间学校存在非正式群体时,那么,教师就极容易与领导发生冲突、顶撞甚至漫骂领导,在这种情况下,作为学校领导应首先对自己的言行作实事求是的反省,若错误于己,应以较高的姿态主动诚恳地检讨自己,承担责任,并向教师赔礼道歉,以争取教师的理解,这样就能化干戈为玉帛,同时,教师也能体会到领导的宽宏与大度。若认为领导向教师赔礼道歉有损自己的权威与形象,这种观念本身就没有把教师与自己置平等地位加以尊重,这样结果只能使双方矛盾进一步激化。若错误在教师方,作为领导不能耿耿于怀,更不能想方设法加以报复。要做到不计得失,并在适当的时机、适当的场合,用教师容易接受的方式向对方作耐的解释工作,使教师真正认识到自己的错误,同时体会到自己被谅解与尊重的情感温暖,这对激活非正式群体是非常有利的。但若相反,领导面对教师的顶撞,不冷静对待,而是意气用事,耿耿于怀,并希望用自己的权力去压服甚至报复,那是对教师人格的极大蔑视。这使非正式群体中的个体对领导的敌意更浓。
    学校领导者只有真心实意地理解、尊重非正式群体的教师,他们的工作热情和积极性才能得到最彻底、最充分、最有效的释放!
 
(本文2007年5月荣获台山市第十七届教改百花奖三等奖)
 
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